Считаете ли вы, что вы сотрудничаете с другими, когда это необходимо или более желательно работать вместе? В книге Мортена Т. Хансена « Сотрудничество» он указывает на четыре конкретных барьера, которые могут даже препятствовать сотрудничеству между организационными подразделениями для улучшения результатов.
В течение более пятнадцати лет Хансен широко исследовал тему сотрудничества , в том числе различия между хорошим и плохим сотрудничеством, и стал известным авторитетом в области управления и в настоящее время является профессором в Школе информации Калифорнийского университета в Беркли.
Одно из главных предположений, которое часто упускается из виду, заключается в том, готовы ли люди. Понимание барьеров, обнаруженных Хансеном в его исследованиях, в том числе связанных с ними переменных поведения и отношений, может дать вам пищу для размышлений. Что еще более важно, определение барьеров для сотрудничества может стать следующим шагом для вас или вашей группы, чтобы добиться прогресса.
Неизобретенный здесь барьер
Барьер, который здесь не изобретен, скорее всего, связан с мотивационными ограничениями, когда люди не хотят общаться с другими. Когда это имеет значение, что происходит? Как указывает Хансен об этом барьере, общение обычно остается внутри группы, и люди защищают свои интересы. Вы когда-нибудь сталкивались с такой ситуацией? Гордость может мешать.
Пробелы в статусе и уверенность в себе — это другие взгляды, которые попадают в этот тип барьера. Люди, которые настроены на самостоятельность, будут чувствовать, что им нужно решать свои собственные проблемы, а не выходить за пределы группы. Иногда страх может сдерживать вас просто из-за страха быть воспринятым как слабый Выражение «я не знаю» — мощное утверждение, так почему бы не позволить другим помочь вам найти ответы?
Запасной барьер
Накопление барьера относится к людям, которые могут сдерживаться или не сотрудничать по нескольким причинам. Конкурентные отношения между отделами по поводу эффективности или владения результатами ограничат сотрудничество. В ситуации, когда коллега мог изменить ситуацию, но сказал: «Ну, вы не спрашивали» — это явно пример накопления.
Кроме того, люди боятся потерять власть, если они делятся информацией или восприятие сотрудничества требует слишком много времени. Борьба за власть в организациях будет продолжаться до тех пор, пока руководство не сможет внушить доверие.
Когда вы вознаграждаете людей только за их работу, а не за помощь другим, это будет способствовать накоплению денег. Чтобы преодолеть накопления, командные виды спорта, такие как баскетбол, являются отличным примером, показывающим важность признания игроков за их «голевые передачи», а не очки, которые они непосредственно набрали.
Поисковый барьер
Поиска барьер существует , когда решения встраивать в организации и люди не могут найти информацию или людей , которые могли бы помочь им. Слишком много информации также может затруднить поиск на предприятии. В таких крупных компаниях, где ресурсы распределены по департаментам, отделам и географическим районам, поиск также является проблемой из-за отсутствия достаточного количества сетей для связи людей.
По словам Хансена, люди предпочитают быть ближе в физическом смысле. Менталитет меняется, так как совместные корпоративные стратегии и технологии для связи людей в сети через географические границы улучшают поиск информации и ресурсов.
Люди привыкли работать в виртуальном мире с несколькими подключенными устройствами и инструментами совместной работы на основе браузера, чтобы работать где угодно и когда угодно. Точно так же людям действительно необходимо личное общение, будь то личное или использование голосовых и видеосвязных систем, которые могут сделать физические соединения следующей лучшей вещью.
Трансферный барьер
Передача барьер возникает , когда люди не знают , как работать вместе. Например, объемы знаний на книжных полках или в компьютерном коде, часто называемые молчаливыми знаниями, или даже «ноу-хау» продукта или услуги, требующие овладения опытом, могут быть трудно передать другим.
В некоторых конкретных ситуациях люди лучше работают вместе, в том числе музыканты, ученые и спортивные команды. Общими элементами сотрудничества культур и групп, которые, как правило, имеют тесные рабочие отношения, являются доверие, уважение и дружба.